تحلیل زنجیره ارزش روشی برای تحلیل بصری فعالیتهای یک مجموعه است. با این کار، مجموعه مورد نظر میتواند مزیت رقابتی خود را تشکیل دهد. تحلیل زنجیرهی ارزش به این مجموعه کمک میکند تا چگونگی افزودن ارزش به محصولات و خدمات خود را درک کند. سپس مجموعه میتواند روی قیمتگذاری و فروش محصولات با قیمتی بیش از هزینهی ایجاد ارزش، برنامهریزی کند. در نتیجهی تمام این فعالیتها، حاشیهی سود کسبوکار بهخوبی مشخص میشود.
به بیان سادهتر، ارزشها زمانی معنای واقعی پیدا میکنند که درآمدی بیش از هزینههای انجام شده برای ایجادشان، به مجموعه بازگردانند.
مایکل پورتر، مفهوم زنجیره ارزش (Value Chain) را در سال ۱۹۸۵ در کتاب خود با عنوان مزیت رقابتی (Competitive Advantage) مطرح کرد.
پورتر تأکید داشت که استفاده از تحلیل زنجیره ارزش میتواند به مدیران کمک کند تا موقعیت یک کسب و کار را در مقایسه با کسب و کارهای رقیب، درک و تحلیل کنند. پورتر معمولاً اصطلاح جایگاه رقابتی را برای این نوع مقایسهها بهکار میبرد.
بنابراین میتوان گفت بر خلاف بحث معروف پنج نیروی رقابتی پورتر که بیرون مرزهای کسب و کار و فضای صنعت را بررسی میکند، زنجیره ارزش دقیقاً به درون مرزهای کسب و کار نگاه میکند.
تعریف زنجیره ارزش در کسب و کار
پورتر تأکید دارد که وقتی میخواهیم موقعیت یک کسب و کار را با سایر کسب و کارهای رقیب از نظر شکل و میزان ارزش آفرینی بسنجیم، نمیتوانیم کل کسب و کار را به عنوان یک پیکره واحد ببینیم. بلکه بهتر است کسب و کار را به بخشهای کوچکتر تقسیم کنیم و ببینیم هر بخش، چقدر و چگونه به ایجاد ارزش کمک میکند.
مثال زنجیره ارزش در یک کارخانه
در اینجا به مثال کلیدی مایکل پورتر میرسیم: یک کارخانهی تولیدی.
میتوانید یک تولیدکنندهی شکلات یا یک خودروساز، یا هر کارخانهی تولیدی دیگر را در نظر بگیرید.
پورتر توضیح میدهد که پنج فعالیت کلیدی در هر فرایند تولیدی قابل تصور است:
لجستیک ورودی شامل همهی فعالیتهای مربوط به دریافت مواد اولیه، نگهداری و انبار کردن و تحویل آنها به خط تولید است.
فعالیتهای عملیاتی هم شامل همهی کارهایی است که مواد اولیه را به محصول نهایی تبدیل میکنند. همان چیزی که به زبان ساده، به عنوان خط تولید (Production Line) میشناسیم.
لجستیک خروجی به فعالیتهای مربوط به محصول نهایی اشاره دارد: انبار کردن محصول نهایی، پردازش سفارشات، زمانبندی تحویل و حمل آنها تا نقطهای که مشتری مد نظر دارد.
بازاریابی و فروش هم نیاز به توضیح ندارد: همهی فعالیتهایی که باعث میشوند مشتری، تصمیم به خرید محصول بگیرد و هزینهی خرید آن را بپردازد.
خدمات هم به تعبیر پورتر، همهی فعالیتهایی است که پس از فروش با هدف «حفظ یا افزایش ارزش محصول» ارائه میشوند.
تعریف ارزش
ارزش مبلغی است که مشتریان حاضرند برای آنچه یک بنگاه اقتصادی به ایشان ارائه میدهد، پرداخت کنند.
بنگاه اقتصادی زمانی سودده است که ارزش ایجاده شده توسط آن بنگاه، بیشتر از هزینههای انجام شده برای ایجاد آن ارزش باشد.
فعالیتهای پشتیبان
همهی آنچه در یک کسب و کار (به طور خاص: در کارخانهی مد نظر پورتر) انجام میشود، در نمودار زنجیره ارزش که در بالا آمد، نمایش داده نشده است.
مثلاً واحد منابع انسانی را در نظر بگیرید. این واحد هزینههایی دارد و وجود آن هم برای عملکرد کارخانه (یا هر واحد کسب و کار) ضروری و مفید است. اما نمیتوان آن را در هیچیک از مراحل پنجگانهی پورتر قرار داد (منظورمان، حقوق نیروی انسانی نیست؛ بلکه دقیقاً هزینههای خود واحد منابع انسانی به عنوان یک واحد ستادی است).
واحدی مثل تحقیق و توسعه هم در فرایندی که در بالا ترسیم کردیم نیامده است و اگر هم بخواهیم آن را به فرایند اضافه کنیم، نمیتوانیم آن را به یک مرحلهی مشخص نسبت دهیم.
به همین علت، پورتر پنج فعالیت بالا را فعالیتهای اصلی (Primary Activities) مینامد و فعالیتهای دیگر را به عنوان فعالیتهای پشتیبان (Support Activities) در نظر میگیرد.
بدینترتیب، زنجیره ارزش او به صورت زیر در میآید:
